哈德逊湾公司（Hudson 's Bay Company）已开始清算除6家门店外的所有门店。这家拥有352年历史的零售商在债务和经营亏损不断增加的情况下，于3月初申请债权人保护，法院允许其启动清算程序。
哈德逊湾百货公司成立于1670年，最初是一家毛皮贸易企业，后来发展成为加拿大最具代表性的连锁百货公司之一。但由于几乎所有门店都将在6月30日之前关闭，其忠诚度计划也将暂停，哈德逊湾的未来仍不确定。
这家零售商的财务问题引发了一个更广泛的问题：在一个节奏日益加快、数字化驱动的零售环境中，传统百货商店是否还能生存下去？
近年来，哈德逊湾试图通过将实体零售足迹与不断增长的数字业务相结合来实现现代化。这包括推出一个改进的电子商务平台，并创建一个允许第三方卖家扩大产品种类的在线市场。
2021年，哈德逊湾将其电子商务和实体店部门拆分为两个独立的实体：专注于数字零售的The Bay Online和专注于店内购物体验的Hudson 's Bay。
但尽管做出了这些努力，哈德逊湾仍难以在拥挤且竞争激烈的数字环境中脱颖而出，同时保持其实体店的存在。
与传统百货公司的苦苦挣扎形成鲜明对比的是，优胜者（Winners）、马歇尔（Marshalls）和TJ Maxx等折扣零售商继续蓬勃发展。他们的成功很大程度上是因为他们有能力通过提供大折扣的名牌商品来吸引不同收入水平的消费者。
仅在加拿大，优胜者就在全国开设了300多家门店，而Marshalls则增加了100多家门店。加起来，它们的数量远远超过了哈德逊湾约80家门店。
折扣零售商也通过房地产选择获得了竞争优势，他们青睐露天购物中心和露天购物中心，这些购物中心提供了更大的便利性和充足的停车位，这些都是哈德逊湾许多城市地区所缺乏的优势。
低价模式在不断变化的商品组合中蓬勃发展。买家不断地从各种各样的供应商那里采购时装、设计师标签和家居用品。这种方法保持了分类的新鲜，也确保了快速的库存周转，降低了持有成本，并支持较低的价格。
这种零售模式在经济周期中表现出了弹性。在通货膨胀或金融不确定时期，由于消费者对价格变得更加敏感，折扣店的客流量通常会增加——这进一步侵蚀了传统百货商店的市场份额。
电子商务的迅速兴起对传统的百货公司提出了巨大的挑战。在过去的十年里，加拿大的网上购物大幅增长，每月网上零售额超过30亿加元。
电子商务目前占零售总额的11%至12%，其中时尚、爱好和休闲、电子产品、家具和家居用品等类别占加拿大所有零售电子商务销售额的75%左右。
在一般商品领域，亚马逊控制着加拿大电子商务市场逾40%的份额。沃尔玛（Walmart）和好市多（Costco）等零售巨头也扩大了自己的数字化能力。这些公司削弱了百货公司的传统价值主张。
分销能力需要大量投资，这使得哈德逊湾（Hudson 's Bay）等规模较小的竞争对手越来越难以赶上这些零售巨头的配送速度和产品种类。
在小众商品类别中，专业零售商也在蚕食百货公司的客户群。丝芙兰（Sephora）和Shoppers Drug Mart在美容和个人护理市场占据主导地位，而露露柠檬（Lululemon）、耐克（Nike）和Zara则跻身时尚界顶级网店之列。
宜家、Wayfair和其他直接面向消费者的品牌主导着在线家居和家具市场，而总部位于加拿大的Holt Renfrew和总部位于法国的LVMH都是奢侈品市场的领导者。
国际数字颠覆者，如Shein和Temu，已经在加拿大迅速取得了进展，这也增加了挑战。2023年，Shein以约14亿美元的电子商务净销售额引领该国的在线时尚领域。
Temu是一个超低价格的平台，于2023年进入加拿大，到2024年底成为该国下载量最多的iPhone应用程序。这些平台通过提供激进的定价、免费送货和丰富的产品种类，正在挑战传统零售商。
随着几乎所有门店的关闭和忠诚度计划的暂停，哈德逊湾的未来受到了质疑。虽然它的品牌认知度仍然很高，但目前还不清楚它是否能够从现在的边缘恢复过来。
对于任何希望在当今不断发展的市场中生存下来的苦苦挣扎的传统零售商来说，重塑是必不可少的。百货公司和传统零售商需要在五个关键方面重塑自己：
1. 重新定位品牌：加拿大零售商可以重新定义他们的核心价值主张，强调他们的独特之处。例如，他们的独特性可能在于他们的加拿大传统。像Roots和Canada Goose这样的品牌在这一策略上取得了成功。
2. 重新思考零售业态：市中心零售的时代正在逐渐消失，尤其是当远程办公减少了城市中心的人流量。随着大型百货商店零售商的消亡和电子商务的兴起，大型有顶棚的购物中心也在衰落。加拿大零售商应该探索其他模式，比如基于社区的、根据社区偏好量身定制的特定品类零售店。
3. 优化实体存在：战略位置决策至关重要。实体零售商必须调整其实体足迹——关闭表现不佳的门店，同时重新投资于高流量、高回报的门店。未来的扩张应倾向于基于实际消费者需求的轻资产、基于数据的模式。
4. 改善店内体验：为了吸引顾客回到商店，购物必须成为一种体验。身临其境的展示、个性化的服务和以社区为中心的活动可以让顾客对实体店的访问更加难忘和吸引人。
5. 整合实体和数字渠道：一个有凝聚力的数字和实体战略是必不可少的。增强现实试衣间、虚拟展厅、点击提货选项和人工智能个性化等技术可以弥合在线和实体店购物之间的差距。
加拿大零售业正站在一个关键的十字路口。传统百货商店的倒闭、电子商务巨头的主导地位以及低价和数字优先竞争对手的崛起，都标志着消费者购物方式的永久性转变。
仅靠长期的遗产并不能确保生存。正如西尔斯（Sears）、伊顿（Eaton’s）和现在的哈德逊湾（Hudson’s Bay）的倒闭所显示的那样，不适应可能会导致过时。现在零售业的格局是由敏捷性、创新和满足消费者需求的能力所定义的。
对于仍然屹立不倒的零售商来说，教训很清楚：怀旧不是一种商业模式。现在的购物者比以往任何时候都更注重价格，更注重便利，更热衷于数字化。不愿或无法发展的公司可能会面临与之前的零售巨头相同的命运。
