如今塔吉特公司的氛围很艰难。
这家总部位于明尼阿波利斯的零售商曾深受社会活动家和快时尚爱好者喜爱，如今却遭到黑人媒体领袖和活动人士指责背弃多元化承诺。投资者认为该公司错过了数据中心的发展机遇。而特朗普总统的关税政策可能会抹去公司全部利润。
这对新任CEO迈克尔·菲德尔克而言挑战重重——这位在塔吉特奉献终身的元老，是从财务等总部岗位一步步晋升的。
但11年前布莱恩·康奈尔作为首位空降CEO接手时，局面更为严峻。
十年间风云变幻，而近因效应让我们总觉得当下困境更重大、更棘手。这意味着我们很容易忘记2014年夏天的塔吉特是怎样的光景。
其通过在人口增长区开设门店的经营模式，在25年间持续带来销售额和利润增长，但当时似乎已走到尽头。在连续多年每年新增20-30家门店后，2014年塔吉特美国门店数减少3家，2015年仅增长2家。
与此同时，加拿大扩张计划惨遭滑铁卢——内部预测至少将持续亏损五年。加拿大业务已连续两年拖累整体利润。
但真正的危机在于：塔吉特对消费者转向电脑和手机购物的趋势毫无应对策略。
虽然当时已有官方网站，且数字化相关业务在2014年贡献了半数可比销售额增长。但2013年加入董事会、现任资历最深的董事道格·贝克指出，公司并未意识到变革速度之快。
这位曾任圣保罗艺康公司CEO的董事今夏告诉我们，加拿大业务除了造成财务损失，更让管理层分散精力、资源错配，未能正视购物行为从线下转向数字化带来的生存威胁。
“我称之为生存威胁，是因为当时的发展轨迹已让我们落后太多，难以追赶。”贝克表示。
他将企业分为三大类，认为CEO的职责就是厘清哪些因素能让公司腾飞，哪些会导致衰亡。
“我称之为淘汰者、生存者和繁荣者。2014年的塔吉特正处于”生存还是淘汰”的边界线，根本无人奢望我们能繁荣发展。”
康奈尔上任八个月内，做出了执掌公司11年间最艰难的决定：终止加拿大项目，裁撤超1.7万个岗位；数周后实施全公司重组，总部及布鲁克林公园办公室裁员1700人（占比13%）。这次明尼苏达州自2002年以来最大规模的裁员，至今未有企及者。
初期康奈尔曾大力投入创新实验室和项目。2017年面对销售增长停滞，他收缩投资战线，聚焦三大方向：升级自有品牌产品、改造门店、利用全美1800家门店网络构建数字订单配送体系。
2020年疫情来袭时这些布局显现成效。对于居家隔离的消费者，塔吉特已准备好配送和到店取货服务。
2020-2021年销售额爆发式增长，营收从700亿美元区间突破千亿大关。投资者获得1990年代以来未见的高回报，股价从2010年代多数时间徘徊的50-70美元区间，于2021年7月冲至260美元峰值。
虽然保持了这些销售增长，但过去三年未能实现新突破。周三收盘价98.69美元（下跌6%）已回落至2020年4月水平。
2022年后的停滞让批评者认为康奈尔只是运气好。
“他就像坐在赌桌前的二十一点新手，庄家爆牌他就赢了，”曾参与康奈尔2017年前创新计划的前高管克里斯·沃尔顿今夏表示，”你以为是自己厉害，其实只是手气好。”
这种评价过于严苛。康奈尔确实带领塔吉特摆脱了加拿大困局，终于突破了”开店即客来”的传统策略——这种模式在1980-1990年代美国高速增长期确实有效。
通过将门店作为数字订单履约关键节点，康奈尔解决了困扰电商对手的”最后一公里”难题。这将关键效益指标——每平方英尺营收——从2010年代的350美元提升至当前的450美元左右。
2022年塔吉特宣布康奈尔拟于2025年秋退休。菲德尔克的任命填补了日益临近的领导层真空。
新任CEO任重道远：需要重启增长引擎。虽充满挑战，但已非存亡危机。
“如今我们处在完全不同阶段——团队素质、技术能力、对零售本质的理解、对消费趋势的把握都已提升，不需要再收拾加拿大那样的烂摊子，”贝克强调，”生存危机已成为过去式。”
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