上个月,《华尔街日报》发表了一篇文章，标题如下:
老板们说“反馈”对一些员工来说太可怕了，所以他们用这个词来代替
这个词有问题吗?
前馈。
的响应Nse是压倒性的负面。一个评论接着一个评论杂志抨击“前馈”是另一个企业流行语，旨在进一步溺爱和安抚当前这一代“雪花”。
一位评论者打趣道:“公司也会为那些因为反馈这个词而感到焦虑的人提供午睡时间和热可可吗?”“这是为这一代人准备的每个人都得到了奖杯!”
起初，我同意这些观点。但经过进一步研究，我发现《华尔街日报》实际上完全错了前馈。事实上，我发现前馈是一个有价值的工具，它基于情商的坚实原则——一个可以帮助个人和组织更好地实现目标的工具。
那么，前馈到底是什么?在我们回答这个问题之前，让我们分析一下为什么反馈在职场中受到如此恶劣的评价。然后，我们将看到前馈与反馈的区别，以及如何使用两者来帮助你和你的团队更好地工作。(如果你觉得这节课有价值，你可能会对我的免费课程感兴趣，这门课程教你如何在自己和他人身上建立情商。)
首先，让我们澄清一些事情:我非常相信反馈的力量，也就是说，那些以改进为目标的人所得到的信息。
问题是，大多数人都害怕反馈。
不幸的是，造成这种情况的一个重要原因是，人们似乎真的不擅长给予反馈。首先，他们严重倾向于给予批评，而不是养成提供积极反馈的习惯，从而获得信任。其次，当该提出批评的时候，他们还没有学会如何以一种建设性的方式提出批评，也就是说，以一种接受者认为有益而不是有害的方式提供反馈。(我喜欢称之为情商反馈。)
然而，前馈与反馈有很大不同。这就是为什么前馈在使用的时候是最好的，不是作为反馈的替代品，而是作为反馈的补充。
简而言之，前馈是各方就如何实现目标或改变行为交换意见的一种练习。
与反馈相反，前馈练习总是关注优点和积极的行为。前馈的目的不是指出过去事件中哪里出了问题，而是集思广益，思考如何改进，或者整理出帮助一个人达到最佳状态所需的东西。
这个概念源于行为和认知科学，并由执行教练(偶尔也是Inc.专栏作家)马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)作为一种管理原则推广开来。
为了说明它是如何工作的，让我们考虑两个已经存在了十多年的前馈练习。
戈德史密斯的前馈理论是一种集体练习。参与者被要求扮演两个角色:在一个角色中，他们被要求提供前馈，即为如何达到目标提供建议。接下来，参与者听取同伴的建议。
这个过程是这样的:
选择一个你想改变的行为
通过一对一的对话，向其他参与者描述这种行为
询问对未来的两个建议，以帮助你实现这一行为
当你的伴侣提出建议时，仔细倾听
然后参与者互换角色，重复这个过程。在互相感谢对方的建议后，他们交换搭档，重新开始练习。
第二个练习是前传面试，由希伯来大学商学院组织行为学教授亚伯拉罕·克鲁格(abraham Kluger)和组织顾问迪娜·尼尔(Dina Nir)设计。
在进行前馈面试时，你通常会从以下几点开始:
然后，面试继续促进讨论，提出进一步的问题，例如:
你愿意再经历一次类似的过程吗?
这个故事的巅峰时刻是什么时候?
是什么原因?你身上的条件，比如你做过的事情、你的能力和你的优势，使这个故事成为可能?
其他人做了什么使这个故事成为可能?
讨论结束时的目标是让采访者和被采访者共同努力，将重复这个故事中取得的结果所需的行动编纂成法典。然后，双方都可以努力将这些行动纳入下一季度的计划和优先事项。
最近，我和我的两个同事一起进行了我自己版本的戈德史密斯前馈练习，我发现它非常有价值。我们刚刚花了几个小时分析我们的团队成员，以及团队成员做得好的具体行动，以及其他需要改进的行动。
然后，我们也为彼此做了同样的事情。我们每个人轮流给其他人两个建议，具体行动的人可以实现他们的目标，成为一个更好的教师和公众演说家。我们都做了笔记，在总结时，我们感到精力充沛，有动力把建议付诸实践。仅仅一周后，我就有机会将我在一次演讲作业中得到的建议付诸实践，这无疑提高了我的表现。
所以，记住:反馈对于改进是必要的。对良好表现的表扬是必要的。建设性的批评也是如此。
但是一旦你理解了前馈是什么，你就会发现它不应该被用来取代反馈。相反，它是一个额外的工具，可以在不同的时间使用，它主要是积极的，让人们感到鼓舞。
所以，如果你想帮助你的员工提高，学会以正确的方式给予反馈。但如果你想让他们表现得最好，也要学会给他们前馈。
