是什么激励你去解决公司的运营问题?这个问题的答案取决于你坐的位置。确切地说，是给批准你工资和津贴的人。通常，拿最低工资的工人和他们的部门领导不会对超出工作标准的事情动一根指头，除非他们的工作安全受到威胁。
那么，这是什么原因呢?我首先想到的是道格拉斯·麦格雷戈的X理论管理风格。相信这一点的经理们悲观地认为，普通员工都很懒惰，而且天生缺乏动力。因此，他们必须受到密切监督，以确保他们完成分配的任务。
在我的免费项目的帮助下，我再次测试了这个理论，该项目呼吁志愿者学习改善问题的解决方法。志愿者们被邀请参加我的“未来改善领导计划”，免费学习。
这是我个人的社会责任。志愿者可以随时退出。没有细则。如果他们决定停止，我们不会问任何问题。
这个过程包括对他们的理论股票知识进行在线评估，参加一个1.5小时的网络研讨会，并“承诺”解决至少三个运营问题。我把“承诺”这个词加了引号，因为我们不能强迫他们解决他们的运营问题。
15名志愿者前来注册，参加了在线测试，并参加了网络研讨会。等待的游戏从上周开始，我通过解决他们反复出现的、代价高昂的操作问题，等待他们的关键学习成果的应用草案。
行动的偏见
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我等不及要看结果了。我能成功地指导他们吗?即使我成功了，我怎么知道如果他们不回应我的要求通过他们的试卷。他们知道规则。在这个项目中，解决问题是可选的。我不能强迫他们解决自己的问题。
我抱着一线希望。至少有两名志愿者声称，他们需要得到最高管理层的批准才能继续进行。前提是我要签一份保密协议。好啊!我们现在就做吧。毕竟，当我唯一的兴趣是发现我的方法的有效性时，我能从你的商业秘密中得到什么呢?
另一个人承诺，一旦他在接下来的两周内完成了他的优先事项，他就马上去做。但在推迟之前，我让他计算一下，如果他们继续拖延解决问题，公司将损失多少钱。
如果你自己的计算，在会计部门的帮助下得到证实，表明你每月损失3000美元或每年损失36000美元，那该怎么办?这足以成为你拖延解决问题的理由吗?如果你每月只有2000美元或每年只有24000美元，你的薪水会激励你去解决每年36000美元的浪费吗，并希望你能从中得到一部分作为奖励?
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这是你的判断。但是做点什么。
和你的老板谈谈。陈述你的案子，这样你就可以重新安排你的优先事项。这就是行动偏见的基本原理——一种人们宁愿积极行动也不愿无所事事的心理现象。问题是，他们认为自己在做些什么，而事实上，他们正在遭受一种叫做艾滋病的可怕疾病的折磨(好像在做什么)。
行动偏见
1982年，作家汤姆·彼得斯和小罗伯特·沃特曼撰写了最畅销的管理书籍《追求卓越》。在那之前的几年，美国的管理者们对日本这只快速崛起的经济之虎感到惊讶，并试图复制他们的秘密。他们没有随波逐流，而是记录了美国公司的成功故事。
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在作者发现的8个常见的“卓越”主题中，有一个是“行动的偏见”，或者是美国管理者喜欢立即做一些具体的事情，比如当你听到他们说话时:“做点什么。”我不在乎你怎么做，只要你能得到结果。”
这与根植于w·爱德华·戴明(W. Edward Deming)的格言“一个糟糕的系统可以一直击败一个好人”的日式管理风格截然相反。努力工作的人往往会做这样的事情，却没有意识到他们是在一个糟糕的制度下工作，即使面对一个明显昂贵的环境，因为他们不知道该怎么做。
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